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营销进化论:营销组织的文武之治

  一般来说,销售过亿的企业,营销组织基本上分为两大群体,一是以区域经理、大区经理为主的业务一线队伍;二是职能服务部门,如销售管理部、市场部、渠道部、客服部、物流部、大客户部等等(每个公司因业务性质不同,部门定义和名称会有所不同)。

  如何定位、融合这两大群体,如何让两拨人形成合力而不是相互抱怨,是每一个营销总监在组织建设中不得不考虑的命题。

  常见现象

  业务人员身兼多职,除了和经销商正常沟通、培训经销商员工、和经销商一道洽谈客户之外,每天还要填多个部门下发的表格,汇报各类总部职能部门需要知道的信息;更让业务员抓狂的是,不同表格之间,很多基础信息尽管共享,但不得不填写多遍。

  问起职能部门,职能部门也一肚子苦水,说一线业务员都是大爷,阴奉阳违,不得不掰着耳朵讲多次,信息也提供不上来,或者潦草应对;我们人手少,收集信息不靠一线业务员靠谁,如果没有及时准确的市场信息,我们也没有办法给出合理的指导建议和作出适宜的方案。(很多区域经理也会说,总部给的促销方案不接地气,不适用,但不执行也不行,会被考核,只好局部改造后使用;或者说,总部制定的营销政策漏洞太多、太过繁琐,都是拍脑袋拍出来的。)

  那么,怎么定位这两拨群体呢?

  我们认为,从定位来说,一线业务人员的职能相对清晰,关键点在于如何定义职能部门人员。职能部门人员,既不是丫鬟,也不是婆婆,而应是管家和参谋,是专业人士,是督导,是教练,服务于一线战斗部队。

营销进化论:营销组织的文武之治

  一、借鉴“军委管总、军种主建、战区主战”的新型部队建设思想

  2015年底,为适应新型作战形式,军队领导管理体系进行改革,提出了“军委管总、军种主建、战区主战”的12字方针。

  此次军队领导指挥体制改革包括了领导管理体制和联合作战指挥体制两个方面,全面理顺、构建了“军委─战区─部队”的作战指挥体系和“军委─军种─部队”的领导管理体系。长期实行的大总部体制、大军区体制、大陆军体制,被12字的新体制所取代。

  改革之后,陆、海、空及二炮等诸军兵种建立各自军种部,主要担负军兵种平时建设和管理职能,在战时则向各战区联合指挥机构提供合格的部队及各种战斗支援,从而实现军政、军令分开,各司其责。

  从一定意义上讲,军种犹如工厂,战区是他的客户,军种的主要任务是为战区提供合格的产品,这个产品就是部队。军种主建就是要实现人与武器的有效结合,为战区打造一支“能打仗、打胜仗”的合格部队。

  单兵训练、分队训练、基础训练,这都是在军种完成的。军种就是要打造合格的产品,提供合格的部队、合格的武器装备和合格的人才。

  战区不是简单的把部队拿过来就完了,他要使这些部队充分的联合,充分的应对各种威胁,经过整合之后,使它的效力发挥到最大,这样才能极大程度上提升战斗力。

  思考和建议:

  1、军队是个大体系,不宜照搬,但这么复杂的领导管理和作战指挥体系的精髓如果能够理解,就可以让我们高屋建瓴的来看待一个公司的营销组织建设。

  2、把企业类比于国家、营销总监,某种程度上类似于军委主席。旗下包括作战指挥体系和部队建设体系。(目前,多数公司采用的类似于军改前的四大总体系,总参-市场部、总政-销管部、总后-物流仓储客服、总装-产品)

  3、借鉴军改思想,可以强化营销职能部门的专业能力和服务思想,为战区部队提供合格的专业培训,输出专业能力和专业人才。(小公司的战区区域经理,往往是多面手,集多军种能力于一身,所以对职能部门的要求是提供专业能力训练和优秀武器;大公司的战区,营销一线分工更加明确,是多军种的专业人才联合作战。)

  4、以前的业务员,往往强调单兵作战能力,即业务高手(陆军);现在则变为特种小分队,能力升级、装备升级、协同升级,即使是一个人面对客户,背后也是多个成员在密切配合,多个成员间借助新型互联网工具,即时高效的在多个有需求的地点切换(单线程到多线程)。

  二、借鉴历代王朝中文官和武官的管理经验

  企业发展必须有进取精神,故多鼓励以奋斗者为本,如华为;王朝的衰败,多是既得利益者众多,奋斗者缺少了奋斗动力和上升通道(ps.科举制度是伟大的制度发明)。

  总体来看,进取型的组织,多采取以文促武,以文辅武。营销部门,本身就是公司的对外战斗部门,强调战斗力,强调军功晋升。在公司内部,营销部门属于武官体系,但在营销体系内,区域经理、大区经理为首的直线体系队伍,则可以看作武官;其他职能体系,可视为文官。营销总监要在管理中强调职能体系对一线体系的帮扶作用,通过机制建设和文化建设深化二者的协同合作。

  思考和建议:

  1、营销总监要经常亲临一线,了解作战部队的需求,了解职能部门对一线的帮扶情况,如政策和方案的有效性、流程的合理性、管理的冗余等。

  2、一般来说,文官经常需要出政策,办公地点在总部居多,与领导沟通更密切,领导更容易采信职能部门建议,营销总监要经常自省。

  3、职能部门对一线的管理需求,可通过销售管理部和一线队伍进行对接,避免政出多头,高效推进。比如前文提到的多个表格,如果经过销售管理部的协调和整合,可以简练高效的完成信息收集。

  4、在管理关系上,战区成绩是职能部门的表现,先直线后职能进行汇总分析。

  5、在工作的零碎时间,不定期和最基层的一线员工一对一交流谈心(直线体系或者职能体系)。

  6、合理的评价员工,建立不同的评价标准,武官要重视业绩,要接地气,能征善战,会带队伍;文官要重视其分析能力、演讲能力、沟通能力、文本能力等综合素养。

  7、细化职能体系,做精做专;但同时考虑到营销总监精力有限,同时兼顾作战体系和职能体系(某营销总监直接管理的下属有15个之多),力有所不逮,需要配备助手,如同国务院总理或者丞相统抓职能体系;或者下设销售总监,统抓各战区。

  文武之治,贵在平衡,不同的业务性质、不同的战略选择、不同的发展阶段、不同的企业规模、不同的企业文化、不同的领导风格,会有不同的变化发生,但总体来说,要引导二者统一于市场表现上的战斗力。

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类别 最新动态   时间:2017年06月24日 作者:西安微信营销

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